Comme promis : voici comment je m’y prends.
Quand un dirigeant me dit « je veux libérer du temps » ou « je ne veux plus faire cela la moitié de mon temps », je ne commence pas par lui expliquer comment déléguer.
Je commence par comprendre pourquoi il garde tout.
Souvent, il y a de bonnes raisons : personne n’a été formé, les règles ne sont écrites nulle part, il a peur de perdre le contrôle, ou l’entreprise a grandi sans que personne ne redessine le « qui fait quoi ».
Ensuite, on avance en 4 temps :
1. Identifier les freins, puis les lever.
Ce qui bloque la délégation est rarement un manque de volonté. C’est ce qu’on traite en premier, sinon rien ne tient.
2. Repérer ce qui a vraiment de la valeur pour l’entreprise
Ce que le dirigeant est le seul à pouvoir faire : la vision, les clients clés, les arbitrages, les relations stratégiques.
3. Imaginer ce qu’il aimerait faire demain. Ce qu’il ne fait pas aujourd’hui faute de temps, mais qui apporterait de la valeur : prendre du recul, développer un marché, former un successeur, repenser l’offre, piloter des projets (lancement produit / service, projet interne, d’innovation..).
4. Trier ce qu’il fait, mais n’aime pas et qui n’apporte pas de valeur
C’est là que démarre le chantier de délégation : à qui confier, avec quelle règle claire, quel niveau de contrôle, quel point d’étape.
Ce n’est pas une grande réorganisation. C’est un travail progressif, avec le dirigeant et son équipe, pour que chacun sache ce qui lui revient.
Le dirigeant garde la main sur ce qui compte. L’équipe gagne en autonomie. Et lui retrouve du temps pour ce qu’il avait envie de faire en créant son entreprise.
Si vous vous reconnaissez, nous pouvons en parler 30 minutes.
Et vous, si vous aviez 4 à 8 heures de plus par semaine, qu’est-ce que vous feriez en premier ?
